Negociación Método Harvard

Claves para la Negociación:

La Negociación por Principios (también conocido como Método Harvard de Negociación) fue desarrollada como proyecto de investigación por la Universidad de Harvard y trabaja problemas de negociación así como métodos mejorados de negociación y mediación a todos los niveles.

En las mejores escuelas de negocios se utiliza el Método Harvard de Negociación como espina dorsal de la mayoría de los cursos de Negociación y Venta Consultiva.

Este estilo de Negociación por Principios establece que es más práctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores.

Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, etc… Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar, son más poderosas, juegan sucio, etc…

Se trata de construir puentes en vez de destriurlos buscando soluciones satisfactorias (principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes.

En la negociación “dura”, se suele ser duro con las personas y duro con el problema. En la negociación “blanda” se suele ser blando con las personas y blando ante el problema.

En la Negociación por Principios, se es “duro” con el problema y “blando” con las personas.

No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mútuo.

Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente.

Lo habitual cuando dos personas comienzan a negociar un salario, un contrato, una disputa o un acuerdo de paz es que cada uno comience a defender su posición con las uñas afiladas.

Las diferentes partes toman una postura más o menos inflexible y van rebajando dicha postura en base a la agresividad del “contrincante” hasta llegar a un compromiso. Podemos poner como ejemplo de este regateo la compra de algún objeto en un mercadillo. Poco diferencia este método negociador a una negociación profesional habitual salvo el entorno. A veces se llega a un acuerdo y otras no.

El problema con este tipo de negociación es que los acuerdos no están diseñados para ser duraderos ni necesariamente satisfactorios para alguna de las partes, e incluso para ninguna de las partes. Se parte de la premisa de que uno o ambos tienen que ceder.

Negociar por posiciones suele arrancar desde posiciones extremas ya que está calculado en el “coste” el regateo. Se realizan pequeños engaños y pequeñas concesiones según progresa la negociación. Estas tácticas se usan por ambas partes. Si existen más partes (imaginemos un acuerdo internacional o una comunidad de vecinos) la negociaicón posicional se puede acentuar.

Algunos negociadores intentan no ser duros y acuden a la simpatía, o bien ceden más de lo que deberían. Esto le ocurrió a Neville Chamberlain, primer ministro inglés y su homólogo francés (Edouard Daladier) que quisieron evitar una nueva guerra mundial cediendo vergonzosamente ante Hitler permitiéndole anexionarse parte de Checoslovaquia. Hitler no dudo en invadir el resto del país medio año más tarde. Este Tratado de Munich tuvieron grandes consecuencias ya que fue uno de los detonantes de la segunda guerra mundial así como una de las razones por las que los checoslovacos prefieron anexionarse a la Unión Soviética en 1945 antes que acudir a los países occidentales que ya les habían traicionado.

En la negociación blanda los participantes se intentan llevar bien, el objetivo es el acuerdo, se hacen concesiones, en la dura los participantes son adversarios, el objetivo es la victoria, se exigen concesiones… Una parte puede ser dura y la otra blanda o ambos pueden ser blandos o ambos pueden ser duros.

Por tanto, no se trata de ser ni duros ni blandos. Se trata de ser duro con el problema y blando con las personas.
En la negociación por principios los partipantes son solventadores de problemas, el objetivo es una solución eficiente, y no son necesarias las concesiones ya que ambas personas trabajan por un objetivo común. En vez de aferrarnos a una posición, nos centramos en los intereses que ambos tienen inventando opciones de beneficio mútuo.

Imaginemos una entrevista de revisión de salario en la que un empleado toma una posición y el jefe otra:

Empleado: Quiero más dinero.
Jefe: Pienso que te pago demasiado.

Evidentemente estas dos posiciones parecen difíciles de conciliar. Un ejemplo de este tipo puede acabar en la parte más fuerte (digamos que en este caso es el jefe), negándose de forma inflexible. El empleado podrá aceptarlo y quedarse (empleado insatisfecho) o marcharse de la empresa (el jefe pierde toda la experiencia y la formación invertida). Como vemos, en este caso, nadie saldría beneficiado de tal acuerdo. Lo mismo puede ocurrir al revés en el que un empleado supuestamente “imprescindible” fuerce una situación insostenible.

Imaginemos un escenario en las que ambos trabajan para hallar una mayor rentabilidad para la empresa mediante una mejora en la productivdad. En tal caso, el empleado podría cobrar su plus y el jefe obtener más beneficios.

Este ejemplo que se acaba de exponer podría ser un ejemplo perfecto de lo que significa la Negociación por Principios y es esencial a la hora de negociar una venta con un cliente. Un cliente pagará cualquier precio por un producto que el PERCIBE que le generará un beneficio MAYOR de lo que está pagando.

Muchas veces a la hora de negociar, tenemos la sensación equívoca de que si se llega a un punto intermedio, es lo más sensato.

A veces los puntos intermedios no satisfacen a nadie, como en el caso de las decisiones Salomónicas.

Un buen ejemplo que refuerza lo propuesto por la Negociación Método Harvard lo podemos hallar en el Dilema de las Naranjas y las Hermanas que es el siguiente:

Había 4 naranjas. Cada una de las dos hermanas deseaban las 4 naranjas, una para hacer una tarta, y la otra para hacer un zumo.

Después de una larga negociación, aceptaron un término medio; 2 naranjas para cada una.

Al final, ni una pudo hacer su tarta, ni la otra su zumo ya que con 2 naranjas no se puede hacer ninguna de las dos cosas.

Si hubieran aplicado el Método Harvard de Negociación, en vez de defender una Posición “Quiero 4 naranjas”, hubieran planteado el problema “Quiero una tarta y tú un zumo” y hubieran buscado soluciones creativas al problema.

Una buena solución hubiera sido que una se quedara con las cáscaras de las 4 naranjas para hacer la tarta y la otra con el interior de las 4 para hacer su zumo.

De esta forma ambas hubieran salido ganando y ninguna hubiera tenido que renunciar a lo que realmente quería que por cierto NO era “tener 4 naranjas”. El hecho de obcecarse en una posición “4 naranjas”, evita que el verdadero problema se pueda analizar y solucionar.

¿Se les ocurre la misma aplicación a una negociación precios, de salarios o de horarios?

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